2020新冠病毒疫情突发，对外部环境敏感及生态体系仍是脆弱的文旅业，首当其冲，深受冲击。文化旅游景区及乡村休闲度假行业，疫后会出现哪些变化，市场供需如何，相关企业将有何发展机会？

时间回溯到2003年，同为重大公共卫生事件的SARS对旅游业的影响冲击及恢复的经历，以及梳理、剖析彼时我在长隆集团十多年工作期间，亲历、见证的长隆应对非典疫情的系列举措，也许对2020年的NCP疫后文旅企业的业务复苏及创新发展，有一定的借鉴作用。

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张广忠

GVL怡境国际集团文旅高级顾问

暨南大学MBA&MTA业界导师

根据NCP抗击疫情走势及市场变化，我将疫后文旅产业分为三个阶段——停滞期、复苏期和创新扩张期。

在这一过程中，我们可以结合专业服务类企业的业务及组织特点制定循序渐进的应对策略，从管控现金流及费用支出、稳住员工及骨干、维系客户关系、保持企业形象，到审视化解潜在风险、灵活应变扩大营收、引导团队创新学习、明晰战略落地深耕，再到最后沿着“外部市场确定性、外部环境不确定性、进与取、退与舍”四个轴向，进行文旅业扩张发展内容的对策研究与组合实施。

 

回望与新冠疫情相似的非典疫情下，结合以上的对策，有什么可供参考借鉴的经典案例和实践经验呢？

有，长隆旅游是也。

本文并非全面论述，仅将长隆集团当年走出非典、其后破茧化蝶的15年历程脉络，作一粗略梳理，寻找其突破困境与发展飞跃的成因，故归纳成五阶段、五再造。

 

 

 

从上可见，长隆集团在非典疫后15年里，在非常困难、几乎死火的条件下，凤凰涅槃，取得飞跃性成长发展的辉煌业绩，实锤奠定中国主题公园文旅景区第一梯队行业地位，这绝不是偶然的，也不是主要靠环境、凭运气。

长隆做了哪些正确的、重要的事情？在10多年创新发展过程中，其打出的组合拳，甩出的几板斧，我高度概括成以下五点：

01 发展战略再塑

既不盲目实行机会主义，搞多元化拓展，开发房地产、商业地产、出口贸易，也不小富则安，持保守主义，固步自封，死守一品一城，而是坚定抓住自身在世界珍稀观赏野生动物大种群引入、繁养、展示、观赏业务的核心技术专长，不断延展、深化文旅上下游产业价值链，再塑主业创新发展战略。

稍微展开来讲，就是瞄准旅游是生态文明、美丽山水、幸福产业的特质和长期刚需，满足人民群众和广大旅游消费者不断追求美好生活与丰富文化情感的需求，厘清野生动物公共卫生防疫的突发风险、户外自然型旅游景区的天候与生态脆弱市场风险，在非动物产品、都市文化创意、大众休闲娱乐、室内场馆观赏、主题景观场域营造、在线文旅及其营销方面发力。

 

坚持一业为主，配套经营及跨区域发展，在动植物多样性国际研发、珍稀濒危动物合作保护国家行动、科普文教、旅游度假、休闲康养、文化创意、马戏演艺、影视综艺、在线娱乐、IP衍生商品开发等业务上深耕、链接、拓展、跨业、融合、创新，并稳健投资、开发、建设、运营新型旅游吸引物和目的地，逐步形成以世界珍稀动物繁养、科普与观赏为核心竞争力，以"海陆空"山城海为区位特色，自然生态型、复合性、世界级的主题公园文旅景区产品集群。

既获取世界级单一文旅业态产品（园区、演艺、酒店、休闲歺饮、旅游ⅠP商品等）经营的规模经济效益，又打造超大型休闲文化旅游度假区品牌资产跨界复合经营的范围经济效应。

这种业务发展战略的再塑，正是我讲到的企业或产品生命周期中的“第二曲线”增长模式。

02 业务资源再优

为实施“文旅价值链复合创新战略"，必须寻找和优化相匹配的战略性业务资源。在非典疫后，这些非短暂、非多变、可持续、难替代的战略性资源有哪些？

 

我初步归结为五类，一是大范围的旅游景区用地资源的获取（3~5km2甚至N个5km2），二是世界珍稀动植物资源的引入，三是世界级主题公园景区、主题度假酒店、主题演艺的国际顶尖规划、设计、创意、工程管理团队的长期合作，四是超大规模长期投资建设资金的筹措与融资保障，五是省市级政府决策层的长期高度信任支持及不因换届变动带来的合作波动。

03 文旅产品再创

纵观长隆疫后15年的飞跃，给人印象最深的，是它的产品力！产品为王，内容制胜，这是长隆旅游30年长盛不衰的基因与DNA。

在中国旅游界，可能没有任何一家大型企业能像长隆一样，如此重视、迷恋、醉心于文旅产品的原创、研发和国际引入产品的本土化改造与提升。

长隆创始人苏志刚先生，就是一个偏执狂式的“产品经理"，在他亲力亲为带动下，在企业发展历程中，长隆贯彻了彻头彻尾的产品主义，做到了极致。

 

04 管理组织再构

组织跟着战略转，战略变了，组织架构也应跟着变。组织架构，不仅是上层建筑，还是生产力解放、人才力激发、市场力匹配、服务力增值的有效工具与应用平台。

疫后长隆的管理组织再构，有几点值得重点学习与借鉴：

 

 

05 运营团队再造

非典疫后，长隆是谋定而后动。兵马未动，将帅先行。长隆深谙战略依帅才班子推动、项目靠强力团队运营、团队由实战良将率领的铁律。

为企业再出发，项目新启动，招兵买马必不可少，招贤纳士总是先行。长隆在非典时不例外，新冠后同样如此。非典后的前两年，长隆招入项目总及职能部门总监以上高管近20人，在2005~2015年，几乎每年都会全球招纳约20位总监以上中高管，业务、技术经理级更是达50~60人。

 

在疫后市场启动、良帅猛将招募和运营执行团队再造的过程中，长隆很好地把握了几个原则：

1）总经理级将才熟人推荐原则，有利于老板经理人和谐相处、高管团队长期稳定；

2）经理主管级嫡系严控原则，有利于防控派系山头、任人唯亲、队伍全线崩溃，促进团队相互杂交包容，统一于新入企业理念、制度规范与组织文化中；

3）招聘使用专才原则，文旅独立业态产品匹配使用专业人才，有利于放心充分授权、发挥专才作用，以经营业绩为导向，减少人员晋升竞争内耗；

4）业务公司总经理目标责任制原则，有利于总经理获充分授权，责权利高度集中，中高层职务高度精简（高层一正两副，中层一正或以副代正，不设副职），减少扯皮推诿，强调高效执行；

5）专才埋堆、属性协同原则，在运营执行层面，本土人才、本省人才、港籍外籍人才、内地台籍人才，一定是各组业务团队，有利于减少因文化背景、语言表达、职业习性不同造成日常紧密沟通协作的阻碍，在总部职能部门，则鼓励五湖四海，交叉互补，专业匹配协同。

信心比黄金更重要。有对企业理念与发展战略的高度认同，才能聚势顺心合力创未来。

 

综上所述，长隆正是有这五大方面的再造，引发了企业相关开发经营管理服务全流程环节的再造与变革，在非典疫后15年里，释放出巨大的设计力、产品力、组织力、运营力、营销力、品牌力，使其在疫后，痛定思痛，重组再生，化危为机，乘势而上，初期步子缓慢而谋定，然后以加速度迅速拓展及不断创新，终于造就出中国的世界级自有品牌，塑造出文旅产业发展的奇迹与顶级标杆。

我以为，长隆旅游的这五大重塑再造方略，并非独门绝技，完全可以用于今天新冠疫后，移动互联网、在线化、数字化驱动下的新时代，众多文旅企业，包括中小企业和专业服务机构的互鉴融合、发展创新之路。

停业不停手，停步不停脑。借鉴长隆的经验，文旅人能够在后疫情时期更加冷静地判断形势并一步一个脚印为文旅产业的复苏阶段乃至创新阶段做更积极的思考与更充足的准备，热切期盼，时刻出击。